大德投资集团

摘要：近日，陕西煤业化工集团有限责任公司杂志《化工简讯》第十一期刊发集团投资项目中亚能源中大石油炼化项目系列文章。本文从中亚能源公司创新企业改革，深化问题整改、“瘦身”、“健体”重塑干部人员管理机制全面展示了中亚能源公司2021年以来的各项工作成果。

2021年以来，中亚能源公司按照陕煤集团“坚定不移走出去，坚定不移抓改革，坚定不移谋发展”的总体要求，紧紧围绕集团公司2021年工作要求和各类安排部署，按照“规范、创新、合作、共赢”的战略管理思路，以“规范治理、改革创新、减亏求存、升级发展”为主线，解放思想、直面困难、勇于挑战、追赶超越，全力推动公司向规范运营及健康发展的轨道上前进。

党建领航，凝心聚力，推动企业行稳致远

中亚能源党委坚持党建引领生产经营的指导思想，充分结合混合制海外企业实际情况，进一步优化法人治理结构，落实党委会前置决策，规范党委会召开程序，构建起各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。抓实主题教育，推动党史学习教育走实走深，始终把学习习近平新时代中国特色社会主义思想作为首要政治任务，将集中学习、重点发言、专题研讨充分结合，充分利用“三会一课”、主党日、红色主题实践、党员承诺践诺等多种形式集中开展党史学习，灵活开展线上“每日一练、每周一学、每月一考”活动。结合“我为群众办实事”活动，聚企业发展共识，提升团队士气持之以恒抓基层、强基础、提质量，强化基础保障提升党建基础标准化规范化，构建党建工作体系，落实党建工作责任制，完善党建工作系列制度，不断推进支部标准化建设。聚焦整改落实，以党建推动各项工作走实做细，实行逐个问题挂号、逐项内容销号机制，305项问题已完成整改221项因地制宜、因企施策。坚持不断探索混合所有制党建模式和海外党建工作模式，打造特色品牌，初步形成了以前置决策为先导、制度建设为保障、思想武装为抓手、干部队伍为重点、组织工作为基础、三基建设为落脚点的 “1+6+N”的混合所有制党建工作模式。结合多年来的摸索经验，总结提炼形成“12345”建工作法，着力构建“内外有别，重在引领”的海外党建工作机制，初步走出了“强基础、促融合、凝人心稳队伍、防风促发展”的“六位一体海外党建新模式，扎海外党建“根脉网络”。

持续发力，深化改革，助推企业实现脱困发展

紧跟形势要求，全力推进国企改革，制定并落实年度《生产经营合计划》和《工作要点》，策划出台了三年行动方案，以高度负责任态度完成清理民营中小企业到期账款11户。加强合规管理，促进健康发展，严格按“三重一大”及重点事项党委会前置要求，结合公司法、公司章程以及境外企业驻地国的相关法规，以依法管理，规范运营为前提，保持与公司股东的良好沟通合作，确保了公司各项议事程序和决策程序的科学高效。构建制度体系，提升内控水平，梳理专业规章制度112项，持续进“三个体系”建设。坚持以人为本，深化“三项机制”改革，对中大中国石油公司生产系统、机关职能部门及经营单位进行了重新定岗定员。按“精干高效、一专多能”原则，突破原有级别、年龄、资历的制约，实施海外项目机关、后勤和经营单位全员的竞聘上岗，公布竞聘岗位38个、定员数46名，综合评定32名。破解因疫情影响造成员工队伍不稳定的难题，筹划采取各种方式创新待工员工的业务培训。严格落实党管干部、党管人才，突出改革“动真碰硬”，坚持破立与重型相结合，优化干部队伍，从能上能下、选贤任能、搭建体系、打通渠道等方面，以＂全体起立、竞聘为主”为主，重塑用人机制，实行中层干部和机关人员全部重新竞聘再上岗，公司中方中层管理人员由改革前81人精简优化到27人，高管及中层管理人员累计同比减少54人，精简率达到66.67％，达到了“退出一批、警醒一片、激励全体”的正面效应，原吉方高层管理人员及管理团队全部解散，仅以顾问形式留用个别人员，其他吉籍管理和专业人员复工复产后依法、依规、依岗聘用，实现了干部队伍“瘦身強体”和“能上能下”，让一批德才兼备、年轻有为、创新创业能力强的干部，走上了海外炼油和化工事业发展的“主战场”。

求真务实，调整优化，努力提升企业管理水平

作为在境外投资运营的生产企业，做好境外项目的“三防”（防疫、防恐、防暴）是企业的首要任务。为做好疫情防控和动荡形势下的防恐防暴工作，公司制定了《疫情持续严密防控管理实方案》及《安全及反恐防应急预案》，设置领导小组，明确目标任务，划清职责分工，通过现场留守人员一日三汇报、定期派医务人员为留守人员做核酸检测，做好现场生活保障、积极协调对外关系等举措，实现了境外项目 “三防”工作“零感染、零事故、零损失”目标。根据季节变化，调整工作重点保障全厂处于安全环保状态，做好停产期间设施、设备、机泵、管线以及各库存物资的保护和管理，为复工复产做好准备。另一方面，多措并举降本增效，在确保安全的前提下，调整防冻防凝和全面吹扫方案仅燃料一项费用预计节约1000万余元。开展岗位职责优化、定编定员、竞聘上岗、到期合同解除等措施压缩人力成本，与2020年改革初期相比，减员875人，节约人力成本8300多万元。严抓细管，各项费用同比下降，其中期间费用较上年同期少2400万元，销售费用、管理费用和财务费用分别较上年同期减少355万元、942万元和1103万元，特别是各项办公费用支出较去年同期相比得到了大幅节约。精打细算，将28座加油站外租，为公司带来200余万元的收入。用好政策，争取各项惠企政策，拓宽融资渠道，积极寻求低息贷款途径，积极申请各类对外投资项目补助资金1715万元，争取稳岗补贴309万元。加强对标管理，召开了2021年对标管理工作推进会和对标培训会，结合企业实际不断摸索和创新对标管理的新方法，对标管理从盲目无序到对标体系的全面完善提升，实现了质的跨越。

以人为本，创新突破，激活企业发展内生动能

围绕企业战略发展目标，实施人才兴企战略加大“三支队伍”建设，依法依规，建立健全干部管理机制，结合公司最新部门层级和岗位设置，对中亚能源和中大石油干部管理权限进行重新梳理，下发《中亚能源中层管理人员管理办法（试行）》、《中大中国石油公司中层管理人员管理办法（试行）》、《中大中国石油公司技术职务聘任管理办法（试行）》三项制度，对干部职数设置、管理机制任职资格、选拔程序、监督管理等各方面问题进行详细规定，同时将干部及技术职务序列分别精细化管理，让干部管理工作有章可循，为进一步规范干部管理，营造良好的用人生态打下良好基础。聚焦 人才储备，多管齐下，稳定核心骨干和关键技术力量，打通了干部行政职务、技术职务成长成才通道，建立技术职务聘任体系，完善人才选育用留机制，实行国内机关和海外项目统一部署、分类管理，形成了较为完整、务实管用的干部选拔任用体系，有效解决了中、吉籍干部人才选拔任用，营造 风清气正的选人用人生态，全面激发干部队伍干事创业积极性。围绕二期升级改造项目，实施项目带动战略，经过集团公司和有关部门大力协调，10月13日中大石油二期升级改造项目顺利通过国资委批复，标志着中亚能源公司“一带一路”海外炼油和化工事业发展取得阶段性新进展。

海外发展荆棘载途，改革创新势在必行。中亚能源公司全体干部职工将以开路先锋应有的追求和志向，以凤凰涅槃的决心将改革进行到底，积极塑造“健康向上、二次创业”文化氛围，在改革创新中迎难而上，在转型发展中变革图强，助推项目建设提质增效，努力开创中亚能源“一带一路”石油化工事业发展的新局面、新变化、新气象。